Индивидуальная работа №2.1.1 по лидерству. Тема: Организационная культура и управление персоналом

Кейс для индивидуального задания
Игра по правилам
[Игра по правилам // Сибирская нефть. URL: https://www.gazprom-neft.ru/press-center/sibneft-online/archive/2012-march/1103896/.]

Первые шаги
«Газпром нефть» в результате стремительного развития за несколько лет превратилась в крупную современную компанию, продолжающую освоение новых направлений и рынков сбыта. При этом в управленческую вертикаль оказались вписаны совершенно разные структуры, каждая со своей историей, правилами, принципами работы: и тысячные коллективы с многолетней историей градообразующих предприятий, и Корпоративный центр, который сложился как коллектив всего несколько лет назад, и отдельные продуктовые «дочки», работающие в агрессивной высококонкурентной среде. Как научиться понимать друг друга? Нужны общие ценности и нормы, единое понимание того, что правильно и что неприемлемо, общая культурная среда. Именно поэтому потребность в масштабной и системной работе с корпоративной культурой в «Газпром нефти» стала очевидна с принятием «Стратегии-2020». Амбициозные цели потребовали не только единого понимания норм и принципов, но также изменения подходов к организации работы компании, изменения моделей поведения сотрудников.
Первым шагом в направлении развития корпоративной культуры стало формулирование миссии и ценностей «Газпром нефти». Они были закреплены в корпоративном кодексе. Ценности – своего рода фундамент, на котором строится компания. У «Газпром нефти» их пять: честность, лидерство, менталитет ответственного собственника, взаимоуважение и доверие, менталитет победителя. «Cмысл существования любой компании – извлечение прибыли, – рассказывает Марк Кукушкин, – но прибыль, заработанная, например, в результате массового травматизма, никому не нужна. Поэтому обычно ценности содержат указание на то, что еще кроме денег важно для компании. И если какое-то решение принимается, опираясь на ценности, а не только на экономические причины, то всем становится понятно: компания может отказаться от денег ради денег, потому что, например, улучшает жизнь людей, а не просто перечисляет дивиденды акционерам». При этом развитие в организации корпоративной культуры на руку не только собственникам бизнеса, но и рядовым сотрудникам. Корпоративные ценности – это такие правила игры, рассчитывать на которые каждый может и в отношении самого себя.

Дмитрий Волохов,  руководитель межфункциональной рабочей группы по корпоративной культуре

«Соответствие слова и дела – важнейшее условие для трансформации культуры. Сегодня в дочерних обществах «Газпром нефти» на семинарах мы договариваемся с руководителями о соблюдении трех главных принципов лидера трансформации: вежливость, открытость и автократия – то есть единоначалие, обязательства и ответственность руководителей предприятий. Эти же принципы руководители предприятий используют при формировании планов трансформации корпоративной культуры. Все крупные дочерние общества уже сформировали у себя на 2012 год эти планы, учитывающие специфику текущего состояния корпоративной культуры»

Елена Коннова,  начальник департамента информационных коммуникаций «Газпром нефти»

«Корпоративную культуру можно представить как призму, в которой преломляются цели, намерения, решения руководителей. Проходя сквозь такую призму писаных и неписаных правил, норм поведения, ценностных установок и традиций, решения либо приводят к желаемому результату, если угол преломления правильный, либо искажаются, тормозятся или саботируются. Поэтому мы рассматриваем корпоративную культуру как фактор, непосредственно влияющий на бизнесрезультат, и, следовательно, хотели бы сознательно управлять этим фактором. Для грамотного управления важно понимать, что нет плохих корпоративных культур, есть подходящие и неподходящие конкретным людям, определенным этапам развития компании, ее целям. Теория спиральной динамики как раз и рассматривает становление организационной культуры как процесс эволюционного развития и позволяет определить нынешнее состояние культуры, а также поставить целевые ориентиры ее развития, соответствующие стратегии»

Рисунок 1 – Используемая методология: теория спиральной динамики развития культур

Рисунок 2 – Система ценностей компании

Поскольку провести изменения во всех сферах компании одновременно невозможно, было решено выбрать несколько ключевых направлений, с которых начнется трансформация корпоративной культуры и которые получили условное название «рычаги». Таких рычагов всего шесть (рис. 3). Развитие системы управления по целям (УПЦ), создание внутреннего экономического соревнования, а также использование новых методов управления, таких как Management by Walking Around (управление через присутствие), призваны повысить эффективность бизнеса за счет более эффективного целеполагания, создания внутренней конкуренции, а также возможностей руководителям компании лично окунуться в будни рядовых сотрудников.

В прошлом году дирекция региональных продаж реализовала проект «Идем на Гембу». Идея заключается в том, что для полноценного понимания ситуации необходимо прийти на гемба – место выполнения рабочего процесса – собрать факты и непосредственно на месте принять решение. Руководители на один день заменили рядовых сотрудников, выполняя работу операторов, заправщиков и управляющих АЗС. В результате было сделано около 1 тыс. предложений, позволяющих повысить эффективность работы сотрудников АЗС. В ближайшем будущем этот опыт планируется распространить на другие подразделения компании.

Рисунок 3 – «Рычаги» трансформации

Екатерина Мацкевич, начальник департамента по работе с персоналом «Газпром нефти»

«Для ответа на вопрос, почему стоит выбрать «Газпром нефть» среди других работодателей отрасли, было сформировано ценностное предложение сотруднику. Оно состоит из четырех основных частей: стабильная и успешная компания, карьерный рост и развитие, достойная зарплата и прогрессивная система льгот. Важное место в ценностном предложении занимает целостная корпоративная культура»